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【シリーズ5-2】中小企業が付加価値を生み出す方法

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 中小企業が付加価値を生み出すにはどうしたらいいの?

先ず、付加価値とは?企業の利益を積み上げる源泉です。活力の源ということです。

日本における中小企業数は、約99%で従業員数は、約70%を占めており、地域経済・社会を支える存在かつ雇用の受け皿として極めて重要な役割を担っています。その中小企業が活力の源である付加価値を生み出していくことで、日本全体が活気づいていくことになりますので、付加価値を上げる方法を愚直に考えていきます。

この記事を読むとどうなるの?

第4次産業革命が起こっている中でのコロナによる実体経済低迷の長期化で中小企業を取り巻く環境が激しく変化しています。こんな状況の中、経営の基本に沿った考え方の基盤の上で外部環境の実際の動きに合わせながら付加価値を上げていく方法のヒントがわかってしまいます。

中小企業の経営者や幹部の人に向けて記事を書いています。中小企業経営者・幹部の方々の一助になれば幸いです。

事業領域・分野の見直し

バリューチェーン上の各事業領域の実態

自動車や衣服などの商品を最終的なユーザーに提供するまでの

企画 → 開発・設計 → 組立・製造 → 販売 → サービス

この工程をバリューチェーンといいます。自動車業界等では組立・製造が付加価値を生み出しているといわれ、逆スマイルカーブの構造になっているといわれています。

図2-1 逆スマイルカーブ

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情報通信技術の進展で製造工程の細分化が可能となった結果、中間の製造工程が海外に移転されてスマイルカーブに変化しているといわれています。

図2-2 スマイルカーブ

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自社の業界のスマイルカーブがどのようになっているのかを調査してどの事業領域を担当すると付加価値が高いのか研究することをお勧めします。

但し、環境変化や技術革新で付加価値の出るカーブが変化していくことも理解しておくことが重要です。

全業種での分析

図2-3 主たる事業領域別、企業数の割合

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バリューチェーン上の主たる事業領域別に企業数の割合を示したものです。

見方としては、全業種を合わせた図なので、最終製品の組立・製造が全体から占める割合が20.3%といちばん多く、次がサービス・メンテナンス企業ということになります。企業数とはライバル・競合がどれくらい存在するのかという視点で見る必要があります。

【実態】図2-4 主たる事業領域別、営業利益率の水準

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想像上】図2-5 営業利益率が最も高いと考える事業領域

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図2-4が実際の営業利益率 つまりは実態で、図2-5は企業が営業利益率が高いと思っている事業領域 つまり想像上の儲かるであろうと考える事業領域です。

2つの図の差が重要です。実態の営業利益率で一番高い事業領域は、最終製品の開発・設計で、しかも営業利益率は4.0%です。営業利益率を相対的に見ても想像上の営業利益率が非常に高いものとなっております。事業領域のサービス・メンテナンスを見ると想像上では19.1%ですが、実際の営業利益率は3.9%です。想像上と実態ではかなり格差があることを理解しておきましょう。

バリューチェーンの上流を「最終製品の企画、最終製品の開発・設計、素材・部品の企画、素材・部品の開発設計」

中流を「最終製品の組立・製造、素材の製造、部品の製造」

下流を「最終製品の卸売り、最終製品の販売(対消費者)、素材・部品の卸売り、サービス・メンテナンス」と分類した図が2-6と2-7です。

図2-6 事業領域の保有パターン別、企業数の割合(2018年)

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企業数なのでライバルや競合企業がどれくらいいるのかの基準になります。

図2-7 複数の事業領域を保有する企業における営業利益率の水準(2018年)

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ワンストップで提供できる企業が一番付加価値が高いことがわかります。また、バリューチェーンの上流に位置する企業の方が付加価値が高いといえます。

わが社を付加価値の高い企業に進化させていくためには、比較的企業数が少ない上流の営業利益率が高いことから、上流にチャレンジできないかと企業戦略を考える上での重要な検討課題となります。

※付加価値が高いとは、営業利益率が高いことをいいます。

 

次回は、バリューチェーンの業種別といっても製造業となりますが、バリューチェーンの事業領域ごとの分析を通じて考えていきます。